Algumas das maiores empresas de bens de consumo do mundo estão fazendo um movimento que, à primeira vista, parece contraditório. Depois de décadas construindo escala com mais marcas, produtos, categorias e mercados, começam a retirar partes desse mesmo portfólio.
A Unilever reduziu significativamente o número de SKUs em diferentes divisões, vendeu marcas consideradas menos centrais e separou seu negócio de sorvetes em uma companhia independente. A Nestlé reorganizou suas prioridades em torno de quatro grandes negócios e avançou com processos de venda, parceria e racionalização em áreas que passaram a ocupar outra posição dentro do grupo.
Isso não significa que essas empresas tenham deixado de acreditar em escala ou diversidade. A Nestlé continua defendendo explicitamente vantagens proporcionadas por seu tamanho e pelas capacidades compartilhadas entre negócios. A Unilever continua realizando aquisições seletivas em áreas que considera estratégicas.
O movimento é mais seletivo.
Há uma diferença importante entre diminuir e concentrar. Para entendê-la, é preciso olhar para aquilo que normalmente aparece agrupado sob uma mesma palavra: simplificação.
Cortar um produto e vender um negócio são decisões muito diferentes
Uma empresa pode dizer que está simplificando o portfólio enquanto realiza mudanças em pelo menos quatro níveis distintos.
O primeiro está dentro da própria operação. É possível reduzir ingredientes, formulações, embalagens, processos ou outras fontes de complexidade sem eliminar marcas nem abandonar categorias.
O segundo é o sortimento. Uma marca pode continuar relevante para a empresa mesmo depois de perder sabores, tamanhos, versões ou embalagens. Nesse caso, menos SKUs não significam necessariamente menor presença estratégica.
A terceira mudança ocorre quando a companhia decide vender, separar ou transferir uma operação inteira. O que se altera já não é apenas o conjunto de produtos oferecidos. Muda o perímetro da empresa.
Existe ainda uma quarta decisão, menos visível do que as anteriores: determinar onde capital, inovação, marketing e capacidade de gestão devem se concentrar.
Os movimentos podem acontecer juntos, mas não significam a mesma coisa. E essa diferença ajuda a entender por que uma companhia pode eliminar produtos em uma área, vender um negócio em outra e continuar fazendo aquisições em uma terceira sem necessariamente agir de forma contraditória.
A diversidade existe porque também produz vantagens
Seria fácil interpretar o movimento atual como uma correção de excessos e concluir que empresas mais focadas são, por definição, melhores empresas.
As próprias companhias oferecem razões para desconfiar dessa conclusão.
A Nestlé, por exemplo, continua atribuindo ao tamanho e à amplitude de seu portfólio vantagens importantes. Um grupo com operações complementares pode ampliar poder de negociação, aproveitar redes de distribuição, compartilhar capacidades de inovação e ciência, sustentar marcas globais e acessar talentos em uma escala difícil de reproduzir separadamente.
Essa lógica ajuda a explicar por que grandes grupos de consumo se tornaram grandes em primeiro lugar.
Manter várias categorias sob a mesma estrutura pode criar sinergias. Uma capacidade construída para um negócio pode ser aproveitada por outro. Uma rede logística pode servir a mais produtos. Conhecimento, tecnologia e relações comerciais podem circular internamente.
Nesse cenário, variedade não é um problema a ser eliminado. É parte da vantagem competitiva.
A dificuldade começa quando algumas partes do conjunto continuam exigindo recursos, mas já não entregam benefícios proporcionais.
É aí que o tamanho do portfólio deixa de dizer tudo.
A complexidade começa antes de uma marca desaparecer
Uma das formas mais simples de enxergar esse problema está dentro das fábricas.
A Danone descreveu recentemente como a produção de lotes pequenos de muitos SKUs aumentava a frequência de trocas nas linhas. Até mudanças aparentemente simples, como utilizar outro rótulo, podem interromper o fluxo normal da produção e exigir novos ajustes.
Quando uma empresa multiplica sabores, tamanhos, formulações, embalagens e versões, também pode multiplicar matérias-primas, previsões de demanda, estoques, configurações industriais e decisões de planejamento.
Isso não significa que variedade seja desperdício.
Um sabor menos vendido pode ser importante para determinado grupo de consumidores. Uma embalagem específica pode atender um canal que exige outro formato. Uma versão premium pode cumprir uma função distinta da opção de entrada.
O problema aparece quando a contribuição adicional daquela variedade deixa de compensar a complexidade necessária para sustentá-la.
A Unilever oferece exemplos dessa racionalização dentro de negócios que continuam relevantes. Em Foods, a companhia informou ter retirado mais de 25% dos SKUs desde 2019, reduzido ingredientes em 20% e simplificado aproximadamente um terço das formulações. Em Beauty & Wellbeing e Personal Care, também houve cortes expressivos no número de SKUs.
A empresa pode continuar vendendo suas principais marcas e, ao mesmo tempo, diminuir a quantidade de versões que precisam ser fabricadas, distribuídas e administradas.
Nesse nível, simplificar significa tentar executar essencialmente o mesmo negócio com menos complexidade.
A decisão se torna diferente quando o questionamento deixa de recair sobre uma variante e passa a alcançar o próprio negócio.
Um negócio não precisa ir mal para uma empresa decidir vendê-lo
No fim de 2025, a Unilever concluiu a separação de sua divisão de sorvetes, que passou a operar como The Magnum Ice Cream Company. O grupo deixou, assim, de administrar diretamente uma grande operação que durante anos esteve dentro de sua estrutura.
Na Nestlé, negócios de sorvetes, águas e suplementos também entraram em movimentos de venda, parceria ou retirada do perímetro consolidado.
Há um detalhe particularmente revelador nesse processo.
Nestlé Waters & Premium Beverages registrou crescimento orgânico de 5,3% em 2025 enquanto a companhia avançava na busca de uma nova configuração para a operação.
Isso ajuda a separar duas perguntas que frequentemente são tratadas como se fossem a mesma.
Um negócio pode estar funcionando?
E ele continua sendo um negócio que aquela empresa deveria possuir?
A primeira pergunta olha para desempenho. A segunda olha para adequação ao conjunto.
Uma operação pode vender, crescer e ocupar uma posição relevante no mercado, mas ainda disputar internamente capital, capacidade gerencial ou prioridade com áreas nas quais o grupo acredita possuir oportunidades maiores.
Isso não significa que todo desinvestimento possa ser explicado por falta de foco. Preço de venda, estrutura societária, perspectivas futuras, condições de mercado e características específicas do ativo também importam.
A diferença é que vender um negócio não precisa ser uma declaração de fracasso daquele negócio.
Pode ser uma decisão sobre onde a empresa quer continuar concentrando seus próprios recursos.
O foco aparece melhor quando olhamos para onde o dinheiro vai
Observar apenas aquilo que uma companhia vende ou elimina deixa metade da estratégia escondida.
A outra metade aparece nos destinos escolhidos para novos recursos.
A Nestlé afirmou em 2026 que está concentrando seu portfólio em quatro grandes negócios: Coffee, Petcare, Nutrition e Food & Snacks. Os três primeiros representam aproximadamente 70% das vendas da companhia.
Ao mesmo tempo, ampliou o conjunto de plataformas definidas para crescimento para cerca de 30% das vendas e anunciou 600 milhões de francos suíços em investimento adicional nessas prioridades em 2026.
O movimento combina duas ações. Algumas partes do portfólio são revistas ou retiradas enquanto outras recebem mais recursos.
A Unilever apresenta lógica semelhante. Depois de separar Ice Cream e reduzir exposição a determinadas marcas e operações, continuou realizando aquisições seletivas em áreas consideradas prioritárias. Em 2025, os chamados Power Brands já representavam 78% do faturamento das operações continuadas.
Por isso, concentração estratégica não significa necessariamente que uma empresa deixe de lançar, comprar ou expandir.
Ela pode continuar adicionando ativos.
O que muda é o critério pelo qual esses ativos entram no conjunto.
Uma aquisição que aumenta o tamanho absoluto do portfólio pode, paradoxalmente, aumentar também seu foco, desde que reforce uma categoria, capacidade ou plataforma que já ocupa posição prioritária na estratégia.
Isso desloca a análise.
Contar quantas marcas uma companhia possui diz pouco se não soubermos quais recebem investimento, quais compartilham capacidades, quais permanecem por inércia e quais ocupam posições capazes de gerar vantagem para o conjunto.
Nem toda complexidade precisa ser eliminada
Há uma maneira útil de organizar essa tensão.
Neste artigo, uso a expressão complexidade compensada para descrever situações em que os benefícios econômicos ou estratégicos de manter determinada variedade justificam os recursos necessários para sustentá-la. É uma ferramenta analítica desta análise, não uma métrica utilizada formalmente pelas empresas nem um conceito que as fontes apresentem nesses termos.
Uma organização pode carregar muita complexidade e ainda se beneficiar dela. Várias categorias podem compartilhar distribuição. Diferentes marcas podem aumentar presença comercial. Produtos distintos podem atender ocasiões, públicos e faixas de preço que seriam perdidos em um portfólio mais estreito.
Nesse caso, a complexidade existe, mas encontra uma contrapartida.
O problema aparece quando determinados elementos continuam consumindo produção, capital, estoque, marketing, gestão ou capacidade de coordenação sem oferecer contribuição proporcional.
Esse raciocínio pode ser aplicado em escalas diferentes.
Uma variante precisa justificar a complexidade que adiciona ao sortimento. Uma marca precisa justificar os recursos que recebe. Um negócio precisa produzir razões suficientes para continuar fazendo parte daquele grupo. E a organização, no nível mais amplo, precisa decidir se a diversidade que acumulou ainda ajuda a direcionar recursos para onde possui melhores condições de competir.
Não existe, a partir das evidências disponíveis, um número ideal de marcas ou negócios.
Também não é possível concluir que as mudanças recentes de Nestlé e Unilever já provaram a superioridade de seus novos portfólios. Parte relevante dessa reorganização foi concluída recentemente ou continua em andamento. Margens, crescimento e produtividade também são influenciados por mudanças simultâneas em preços, tecnologia, inovação, estrutura, marketing e cadeia de suprimentos.
O que já é possível observar é a mudança do critério.
Simplificar deixa de ser apenas sinônimo de reduzir custos quando a empresa conecta essas decisões à alocação futura de recursos.
Uma empresa pode ficar mais focada sem ficar menor
Essa talvez seja a principal diferença entre concentração e retração.
Se uma empresa simplesmente elimina produtos, vende marcas e reduz operações sem construir capacidade em nenhuma direção, o resultado pode ser apenas uma organização menor. Quando ela retira determinadas complexidades e redireciona recursos para áreas nas quais pretende ampliar investimento, inovação ou aquisição, o movimento possui outra natureza.
Isso também explica por que tamanho e foco não são necessariamente opostos.
Uma companhia enorme pode ser bastante concentrada se grande parte de seus recursos e capacidades estiver organizada em torno de poucos motores estratégicos. Uma empresa menor pode apresentar alta dispersão se seu capital, sua gestão e sua operação forem divididos entre atividades que pouco se reforçam.
A questão relevante deixa de ser quantas coisas a empresa faz.
Passa a ser o que essas coisas conseguem produzir juntas.
A Nestlé continua sendo uma organização amplamente diversificada. A Unilever continua administrando várias categorias e dezenas de marcas mesmo depois dos desinvestimentos. O movimento observado não aponta para o desaparecimento dos grandes portfólios.
Ele sugere uma revisão mais seletiva de seu valor.
Empresas constroem diversidade porque ela pode gerar escala, sinergias, distribuição compartilhada e acesso a capacidades que seriam mais difíceis de reproduzir separadamente. Mas cada nova marca, produto ou negócio também acrescenta exigências ao sistema que precisa administrá-lo.
Por isso, a diversidade deixa de ser vantagem quando o conjunto passa a exigir mais recursos do que consegue devolver em crescimento, eficiência, diferenciação ou capacidade competitiva.
Ainda é cedo para saber se as escolhas atuais de Nestlé e Unilever produzirão esse equilíbrio.
Mas a lógica por trás do movimento já ajuda a compreender por que empresas que cresceram acumulando marcas e negócios podem chegar a uma fase em que crescer exige outra disciplina: decidir quais complexidades ainda merecem permanecer.
